См.также интервью: 2017 года | 2004 года | 2000 года
Президент компании «ПетроИнТрейд» Юрий Владимирович Шумилин стал главным ньюсмейкером месяца на дистрибьюторском рынке благодаря сразу нескольким событиям, которые произошли в компании. Во-первых, стало известно о передаче части акций компании в залог одному из западных венчурных фондов. Таким образом, «ПетроИнТрейд» оказался первым из российских дистрибьюторов электронных компонентов, вошедшим в партнерство с западными компаниями с целью привлечения инвестиций и подготовки к IPO. Во-вторых, объявлено о предстоящем ребрендинге компании, которая теперь будет называться PT Electronics. В-третьих, утверждена новая стратегия развития, предусматривающая, в частности, выход на восточно- и западноевропейский рынки и значительные изменения в самой концепции дистрибуции. Наконец, в этом году компании исполняется двадцать лет. И, как видим, ее руководителю действительно есть что сказать в традиционном в таких случаях разговоре на тему «Итоги и перспективы».
— Юрий Владимирович, в преддверии юбилея компании вы представляете новую пятилетнюю стратегию развития. Насколько успешно выполнена предыдущая? Ведь определение целей и задач на несколько лет вперед нетипично для отечественных дистрибьюторов – «ПетроИнТрейд» пошел по этому пути одним из первых. Судя по результатам, долгосрочное планирование себя оправдывает?
Да, мы завершили очередную пятилетнюю программу развития, которая была разработана в 2006 году и действовала с 1 января 2007 по 31 декабря прошлого года. Тогда были поставлены три главные цели: войти в пятерку ведущих российских дистрибьюторов электронных компонентов, увеличить оборот до $100 млн и подготовить компанию к выходу на международный уровень. Эта программа выполнена, но с корректировкой на кризис 2008 года, который, конечно, повлиял и на нас. Тем не менее, я считаю, что с поставленными задачами мы справились.
— Как удалось этого добиться?
Основой нашей прежней стратегии была работа со строго определенными сегментами рынка, на которых мы могли максимально задействовать наши ключевые факторы успеха: тщательно изучить эти сегменты, полностью понять задачи и потребности заказчиков и предлагать то, что будет востребовано клиентами и сегодня, и завтра. Это политика key account, ориентация на ключевых конечных потребителей. У нас сегодня очень небольшая клиентская база: всего около 1000 предприятий. Но это именно те клиенты, работа с которыми максимально эффективна. То, что при тысяче клиентов мы занимаем одно из ведущих мест в России по объемам продаж, подтверждает, что стратегия себя оправдала.
Другая сторона этой стратегии — ориентация на бренды, по которым мы имеем франшизу. За эти пять лет мы сократили долю небрендовых товаров в наших продажах с 30 до 8%, причем остались они только в поставках для ВПК. Ну, это понятно: особый рынок, другие задачи у предприятий, от нас требуется комплексный подход. Поскольку у нас есть сертификационная военная испытательная лаборатория, многие клиенты из «оборонки» предпочитают закупать и испытывать все необходимые им компоненты у одного поставщика. Тут мы, конечно, идем навстречу.
В то же время стратегия требовала по основным брендам, с которыми мы работаем, занять первые места по объемам продаж в России. Эту задачу мы в целом выполнили. В нашей линейке представлены многие ведущие мировые производители активных и пассивных компонентов, электромеханики, силовой электроники, и для большинства из них мы являемся лидерами по продажам в России, а иногда и во всей Восточной Европе.
Наконец, выполнена и последняя поставленная задача — обеспечить высокоэффективный финансовый менеджмент, который позволит нам предпринять дальнейшие шаги по реформированию компании, необходимые для выхода на международный уровень и IPO.
— Привлечь дополнительный капитал – значит добиться признания со стороны игроков международного финансового рынка. Это важный этап в развитии любой компании, ведь речь идет о переходе на качественно новый уровень. Среди российских дистрибьюторов электронных компонентов вы первыми приступили к решению данной задачи. Можете хотя бы в общих чертах рассказать об уже предпринятых и планируемых в этом направлении действиях?
Найденный нами западный партнер консультирует и подготавливает компанию, проводит некоторые структурные и организационные изменения, необходимые, чтобы соответствовать международным стандартам и быть понятными для инвесторов. Наша задача — выполнить все предъявляемые требования. Мы оценили сильные стороны нашей компании, непрофильные бизнесы либо закрыли, либо вывели за пределы основной компании. Только после этого перешли к переговорам уже непосредственно с инвестором. Это венчурный фонд, ни к дистрибуции компонентов, ни вообще к электронике он никакого отношения не имеет, но мы им интересны по общим экономическим соображениям, и после изучения рынка и нашего потенциала они пришли к выводу, что у нас хорошие перспективы.
Часть акций уже передана в залог, открыты дополнительные источники финансирования, и в ближайшее время сделка будет завершена. Помимо создания «финансовой подушки» для развития самой компании, инвестиции направляются и на дальнейшее изучение европейского рынка электроники, работа на котором предусмотрена нашей новой, только что утвержденной стратегией, а также на оптимизацию внутренних бизнес-процессов.
— Прежде чем перейти к этой новой стратегии, давайте проясним вопрос с ребрендингом. Вы полностью отказываетесь от марки «ПетроИнТрейд»?
Компания перерегистрирована с новым названием PT Electronics, под этой маркой мы теперь и будем работать как в Европе, так и в России. Название «ПетроИнТрейд» мы сохраним только для нового самостоятельного подразделения, создаваемого на базе нашего военного отдела. Это будет отдельная компания, входящая в холдинг PT Electronics, работающая исключительно с оборонными предприятиями. Ей передается, в частности, сертификационный испытательный центр. Маркетинговая политика у нее будет своя, потому что военный рынок специфичен, там надо работать с конструкторами, которые зачастую консервативны, очень закрыты, и к ним нужен иной подход.
— Итак, какова же будет стратегия PT Electronics?
О новой стратегии мы начали думать заранее, если быть точным — два года назад. Она тоже рассчитана на пять лет, то есть до конца 2016 года. Ключевыми аспектами новой стратегии стали: продуктовая ориентация системы маркетинга и продаж, проектная организация работы по внедрению перспективной и конкурентоспособной продукции, активное привлечение к сотрудничеству производителей ЭК для наиболее полного удовлетворения потребности клиентов компании в современных высокотехнологичных ЭК и передовых уникальных разработках, уход от непрофильных видов деятельности и транснациональная экспансия. Для реализации намеченной стратегии потребуется провести ряд реорганизационных мероприятий как в области внутренних бизнес-процессов и операционного менеджмента, так и в организационно-правовой области. Планируется вывести в самостоятельные бизнес-единицы (венчурный капитал) все непрофильные виды деятельности. Не утрачивая компетенций, сформировавшихся в ходе работы с ключевыми клиентами, мы намерены развивать компетенции, необходимые для продуктово-ориентированной компании, нацеленной на формирование на рынке спроса на продукцию мировых брендов, лидеров в производстве электронных компонентов. Планируется открыть зарубежные представительства в Европе. Успешная реализация намеченных изменений позволит компании перейти на качественно новый виток развития.
— Можно ли привести примеры существующих международных дистрибуторских компаний, которые являются для вас ориентиром на этом новом этапе?
Например, EBV Elektronik и ArrowElectronics, но, конечно, не по финансовым показателям, а по психологии ведения бизнеса в европейских странах.
— Но это не просто международные компании: они входят в число мировых лидеров дистрибуции…
Да, и что? Именно их опыт мы изучаем, как и методы работы других крупнейших компаний. Структура бизнеса, стоковая политика — все это будет меняться, раз мы приняли решение выходить на европейский рынок. Покупать для этой цели существующие зарубежные компании мы не хотим, будем создавать все сами, под своей новой маркой PT Electronics. Работая на российском рынке, мы по некоторым брендам уже являемся лидерами по продажам в Восточной Европе, и получение по этим брендам франшизы на весь европейский рынок вполне вероятно. При этом, конечно, изменятся и методы нашей работы в России, поскольку политика компании должна быть единой, да и российский потребитель уже изменился, здесь тоже нужны новые подходы.
— А психологически сотрудники готовы к радикальным изменениям? И в чем именно они будут заключаться?
Нам важно на новом этапе развития сохранить все то, что у нас наработано, навыки, интеллектуальный капитал нашей компании, и в то же время этот опыт расширять, менять психологию сотрудников, складскую политику, работу и с брендами, и с клиентами. От нашей прежней политики key account, то есть максимального удовлетворения потребностей ключевых клиентов, будем переходить к классической дистрибуции, к политике demand creation, то есть к формированию спроса. Мы в прошлом году приняли на работу 50 новых сотрудников, и поставлена задача уже к 2013 году увеличить количество клиентов в три раза. Резко возросло количество семинаров, мы расширяем наше участие в выставках, рекламное присутствие и так далее.
Также активизируем и работу с производителями. Линейка расширяется — Linear Technology, SEMIKRON, Cinterion, GE Energy(источники питания) и др., 3–4 новых бренда добавятся в ближайшее время. Заключены контракты с новыми поставщиками. Linear Technology — это компания, которая занимает одну из лидирующих позиций в мире по объему продаж аналоговых микросхем, а в России до сих пор представлена недостаточно. По-настоящему вывести ее на российский рынок — это огромная и интереснейшая задача. То есть мы исходим из того, что на рынке важна конкуренция между брендами, и этим надо заниматься.
На российском рынке у «ПетроИнТрейда» сложился имидж агрессивной компании, которая, начиная работать с тем или иным предприятием, активно увеличивает свою долю в объеме закупок этого предприятия за счет внедрения туда лучших образцов компонентов, производимых западными партнерами. Но ведь почему так происходит? Мы приходим с новыми продуктами, предлагаем клиенту современные компоненты, которые обеспечат продукции заказчика высокую конкурентную способность на рынке. То есть это уже по сути demand creation, эти навыки у наших сотрудников есть, и при переходе от стратегии key account к стратегии классической дистрибуции они как раз и будут востребованы, их надо только развивать. Если раньше мы шли от клиента, то сейчас нам надо научиться идти от производителя, от инноваций, которых у производителей множество, и приучать к ним разработчиков. Новая стратегия требует уже не под клиентов искать продукт, а найти перспективный продукт, с ним работать и под него искать клиентов.
— За последнее время есть эффектные примеры таких инноваций, внедренных вами?
Конечно. Допустим, Samsung ранее не обращал особого внимания на рынок светодиодов, но когда они разрабатывали свой телевизор с подсветкой, то для него придумали собственный, уникальный по многим параметрам светодиод, обойдя мировых лидеров в этой области. Мы первыми в России обратили на него внимание и стали этой темой заниматься. Клиенты от нас узнавали о его существовании. Или, например, мы разработали и запустили на рынок модуль НАВИА, работающий в стандарте GPS/ГЛОНАСС.
Кстати, исходя из этой концепции, мы изменили подход к системе контрактного производства. Создана компания PT Technology, которая будет делать упор на предпроизводственный консалтинг. Потом это принесет дополнительную прибыль основной компании путем выстраивания в одну цепочку клиента, наших поставщиков и те контрактные производства, с которыми клиент будет работать. Также организуется компания PT AIR (системы автоматизации).
— Ровно через 20 лет после создания компании вы стали первым российским дистрибьютором электронных компонентов, который привлек иностранный капитал, начинаете осваивать европейский рынок, а к 25-летию намерены выйти на IPO, что является хорошим результатом для любой западной компании. Вы довольны темпами развития?
IPO ведь не самоцель, это просто такой ориентир, приняв который, сразу понимаешь, что нужно делать. Темп сбавлять точно не будем. Преследуя эту цель, мы сможем преобразовать нашу компанию так, что она встанет в единый строй с мировыми лидерами дистрибуции. Если же выход на IPO не удастся, то мы не расстроимся, так как основная цель все равно будет достигнута.
И, да, у нас юбилей. Компания «ПетроИнТрейд» была создана 12 июня 1992 года. Собственно день рождения мы будем отмечать в узком кругу с сотрудниками, а большой праздник проведем раньше, в апреле, во время работы выставки «Новая электроника», где будем представлены уже под новым брендом.
опубликовано в журнале КОМПОНЕНТЫ и ТЕХНОЛОГИИ 4/12