РОСЭЛЕКТРОНИКА: текущее положение дел

Igor KozlovХолдинг «Росэлектроника» входит в Электронный кластер Госкорпорации Ростех наряду с другими холдингами и компаниями - Объединенная приборостроительная корпорация, концерн «Автоматика», холдинг «Швабе», Национальный центр информатизации, «РТ-Информ», Yota Devices, ЦНИИ «Электроника». «Росэлектроника» объединяет порядка 120 предприятий, специализирующихся на разработке и производстве электронно-компонентной базы, изделий электронной техники, электронных материалов и оборудования для их изготовления, а также СВЧ-техники и полупроводниковых приборов. На долю холдинга приходится около 60% национальной отрасли электронных компонентов, в частности, в СВЧ-секторе – до 80%.

— Игорь Ильич, «Росэлектроника» не просто лидер, а буквально отраслевой интегратор, группа, задающая тон целой отрасли. Однако, в силу специфики производств, связанных с гособоронзаказом, холдинг почти не известен широкой публике. Расскажите, пожалуйста, о текущем положении дел.

— Так и есть, мы, как крупнейший производитель электронных компонентов и технологий, практически формируем фундамент отрасли. А имея в виду прочие объединения электронного кластера Ростеха это можно сказать с полной определенностью. Мы образуем «передовую» развития всей электронной промышленности во всем многообразии технологий. Но вы правы и в том, что основу нашего выпуска составляет продукция военного и двойного назначения. Это, разумеется, накладывает свой отпечаток и на производственную практику, и на административную.
  «Росэлектроника» аккумулирует все значимые компетенции в своем секторе электронной промышленности и обладает огромным потенциалом роста. Сейчас основная задача – наиболее эффективно реализовать этот потенциал на практике, несмотря на негативные макроэкономические и геополитические факторы. Госкорпорация Ростех в соответствии со своей стратегией развития ставит «Росэлектронике» задачу к 2025 году занять достойное место среди топ-мировых компаний нашего профиля. Достижение такого уровня напрямую связано с конверсией производственных мощностей. Так, доля выручки гражданской продукции к 2025 году должна вырасти до 50% с текущих 20%. То есть менее чем за десять лет мы должны показать более чем двукратный рост на гражданском рынке в условиях минимального опыта работы на нем.

— Как вы предполагаете решать эту задачу?

— Строго говоря, холдинг уже несколько лет ведет активную работу по подготовке к конверсии и диверсификации производств. Ведь гособоронзаказ просто не может расти бесконечно, а заявленная программа модернизации вооруженных сил с учетом длительных периодов поставки уже подходит к концу. К слову уже сейчас по некоторым позициям мы наблюдаем нулевую динамику.
  Поэтому модернизацию мы начали уже несколько лет назад. Многие предприятия холдинга существовали в форме ФГУПов, что затрудняло внутрикорпоративные операции. Теперь мы завершили процессуально длительный период акционирования с целью повышения управляемости и уже осуществляем внутренние слияния. Вместо 120 разрозненных предприятий мы хотим получить не более 30 структур, интегрированных либо непосредственно по продуктовому принципу, либо по технологическому, но с учетом географии размещения производств. Такая оптимизация позволит нам значительно сократить издержки и облегчить диверсификацию выпускаемой продукции. Это непростая работа, но мы планируем завершить ее уже в текущем году.
  Стоит учитывать, что создаваемые интегрированные структуры не будут исключительно производственными. В этом смысле мы продолжаем традицию научно-производственных объединений, свойственную отечественной электронике. Путем преобразований мы стремимся увеличить масштаб и повысить эффективность разработки и производства продукции. Слияния позволят нам нарастить и научно-исследовательскую деятельность. Ведь без формирования эффективной среды и инфраструктуры для развития инноваций мы не достигнем своих целей в гражданской сфере.

— Игорь Ильич, Вы знаете, что одной из претензий к госпредприятиям является зачастую инерционность и неповоротливость. Как Вы, как топ-менеджер, относительно недавно возглавивший «Росэлектронику», оцениваете динамику этих интеграционных процессов в холдинге?

— Холдинг образован в 2009 году. Да, объединение предприятий отрасли началось в 1997 году, но нужно учитывать, что существуют разные стадии интеграции. В начале стояла задача физического сохранения предприятий, как объектов инфраструктуры даже, а не рыночных субъектов. Отрасль вместе со всей страной пережила тяжелейший кризис, последствия которого мы в некоторых вопросах преодолеваем до сих пор.
  Кроме того, мы, разумеется, зависим от общего вектора и динамики развития той среды, в которой работаем. Наверное, к нам могут быть претензии и у делового сообщества, и у потребителя, допускаю даже скепсис в отношении наших успехов. Но я, как человек, далеко не первый год работающий в отрасли оцениваю динамику преобразований «Росэлектроники», как очень высокую. Как говорится, строить всегда проще, чем перестраивать, - мы не централизованную компанию развиваем, а централизуем разрозненные предприятия, размещенные в разных регионах, в том числе довольно сложных с точки зрения социально-экономического положения. И каждое из них – со своей производственной практикой и традициями управления.
  Но «Росэлектроника» - это не распорядитель доверенного имущества. Кроме внутренней перестройки, мы прорабатываем вопрос по проведению сделок M&A. Рассматриваем различные варианты - и покупку, и обмен акциями. В первую очередь, нас интересуют компании, обладающие технологическими решениями и производственными линиями, которые отсутствуют у «Росэлектроники», но встраиваются в нашу продуктовую политику. Также мы наблюдаем за нашими потребителями, компаниями-интеграторами, которые на основе электронных компонентов и приборов, производимых холдингом, выпускают инновационную продукцию, востребованную на российском и мировом рынках. Разумеется, в первую очередь гражданскую. Ведь мы формируем электронную базу, на основе которой действует практически вся автоматика. Мы создаем основу цифровой индустрии. Дело лишь в формировании продукта, который найдет свою нишу на рынке.

— Выстроив производственные технологические цепочки вы надеетесь снизить себестоимость конечной продукции?

— И это в том числе. Но главное – управляемость, информационный обмен, скорость прохождения управленческих решений, масштаб анализа тех или иных проблем. Решение этих задач позволяет не только снизить себестоимость через сокращение прямых расходов и минимизацию издержек, но и обеспечивает высокую синергию на уровне НИОКР, особенно на стыке различных дисциплин и технологий. Кроме того, значительно снижает барьер «НИОКР – производство». А это уже не просто деньги, это будущие деньги, это обеспечение перспективы деятельности.
  Новая стратегия подразумевает новую политику в области корпоративного управления и корпоративных финансов «Росэлектроники». Диагностика основных проблемных зон выявила основные приоритеты в смысле принятия срочных мер. Это регламентирование процессов производственного и финансового планирования: операционные прогнозы, инвестиционные планы, планирование денежных потоков. Здесь же - обеспечение холдинговой функции для управления кредитным портфелем и обеспечения текущей ликвидности на наиболее выгодных условиях. А также превращение корпоративной отчетности действительно в инструмент управления и принятия решений. Что греха таить, это общеизвестно – всякая среда имеет тенденцию к бюрократизации, излишней, чрезмерной, непосильной, наконец. Нужны особые усилия для того, чтобы вычистить все необходимые процессы от подобных тромбов и вовсе исключить процессы избыточные. Все это очень сложная задача для холдинга, выстроенного на базе еще советских активов и традиционно работающего на закрытом рынке гособоронзаказа.

— Хорошо, это меры оптимизации корпоративного управления. Но гражданский рынок – это не только эффективная цена, но еще и разнообразие…

— …и эргономика, и дизайн, и доступность, и эмоциональное восприятие. Это наша вторая глобальная задача – выстроить внутри холдинга активную работу по разработке новых гражданских продуктов. Почему я подчеркиваю «внутри холдинга»? На национальном рынке у «Росэлектроники» довольно широкие возможности для кооперации и коллаборации. Но мы понимаем, что цель принципиального увеличения «гражданской» доли не может быть достигнута без мощного продвижения на внешние рынки. А там мы уже не так защищены, не в столь дружелюбной обстановке, и опыт пока невелик. Так вот тренироваться в борьбе на свободном рынке стоит уже дома.
  Другими словами, параллельно с выстраиванием замкнутых технологических цепочек – от элементной базы до конечного продукта, - в целях обеспечения максимальной добавленной стоимости, мы выстраиваем систему стратегического маркетинга в секторе наших интересов. Т.е. ориентация на гражданский рынок вынуждает нас менять структуру управления не только технологически, но и качественно, - мы пересматриваем структуру компетенций «Росэлектроники».
  Сейчас мы формируем бренд холдинга, как целый комплекс аспектов потребительского восприятия наших продуктов, наших научных и деловых инициатив, наших достижений. Мы изучаем рынок, как b2b, так и b2c. Рынок «гражданки» и свободен, и очень разнообразен, - мы должны стать, что называется, клиентоориентированными.
  Говоря о технологических цепочках, нужно отметить, что они сами по себе не являются самоцелью. Производство существует лишь для того, чтобы удовлетворять потребности конечного потребителя. Поэтому мы ищем партнеров не только в производственной или инвестиционной сфере, но и компании, обладающие опытом дистрибуции. Конечной целью является формула «от элементной базы до потребителя».

— Расскажите, пожалуйста, о роли во всех этих преобразованиях основного, в конечном счете, акционера «Росэлектроники», - государства. Какие принимаемые меры господдержки экономики Вы считаете эффективными и своевременными, а какие – избыточными или, может быть, противоречивыми?

— Наш основной акционер все-таки Госкорпорация Ростех. Это важно акцентировать, потому что под руководством Сергея Викторовича Чемезова создана очень крепкая и эффективная система управления практически всей отечественной промышленностью, в частности, отраслью электроники. Именно Ростех задает основные направления и параметры развития «Росэлектроники» и является для нас управляющим органом от лица государства.
  По существу вопроса – господдержка, очевидно, очень важна для экономики переходного периода. Через инструмент ФЦП для нас она ощутима и эффективна. Так, в 2015 году «Росэлектроника» участвовала в реализации 34 инфраструктурных отраслевых проектов с общим объемом финансирования 16,8 млрд. рублей. Из них 8,3 млрд. руб. направлены из федерального бюджета, 6,76 млрд. руб. - кредитные средства с будущей компенсацией за счет бюджетных средств. Из 34 проектов 10 на общую сумму 1,7 млрд. руб. завершены в прошлом году.
  На инструментах бюджетного финансирования мы сохранили и проводим модернизацию производственной инфраструктуры. Например, АО «Научно-производственное предприятие «Исток» им. А.И. Шокина», крупнейший в России производитель СВЧ-электроники в рамках ФЦП вводит в эксплуатацию десятки тысяч кв. метров новейших производственных площадей. Но уже проявляется ряд спорных вопросов, которые заставляют пересматривать эффективность этого инструментария. В основном, ФЦП рассчитаны на несколько лет, процессуально период их разработки и защиты в профильных министерствах оказывается довольно длительным. И в ряде случаев мы видим, что к концу реализации программ достигаемые цели уже теряют рыночную актуальность. Поэтому «Росэлектроника» проводит инвентаризацию открытых ФЦП с целью закрытия морально устаревающих и очень осторожно относится к открытию новых. Свою финансовую политику мы ориентируем, скорее, на формирование собственного инвестиционного капитала и банковский кредит, чем на бюджетное финансирование.
  И здесь возникает другой вопрос – высокая ставка по кредитам. Понятна мотивация ЦБ, но с точки зрения комфортного развития индустрии – это серьезная проблема. В целях удешевления заемных средств «Росэлектроника» активно централизует кредитную политику.
  При этом стоит учитывать возврат бюджетного планирования с 3-летнего на годичный цикл. Учитывая, что в настоящее время мы на 80% зависим от гособоронзаказа, это изменение, конечно, сказывается на ритме контрактования и поставок по всей цепочке изготовления конечного изделия. Но опять-таки причины этого явления понятны. Мы подстраиваемся и внутри холдинга пытаемся демпфировать возникающие разрывы.
  Вообще есть целый комплекс вопросов, связанных с оптимальной координацией участников процесса. Например, импортозамещение. Сама по себе эта задача содержит одни лишь выгоды как для потребителя, так и производителя. И должен сказать, «Росэлектроника» очень успешно решает эту задачу – в 2015 году мы завершили три опытно-конструкторских работы по замене 41 типа ЭК и начали 4 ОКР по замене 62 типов ЭК. Мы-то разрабатываем и готовы выпускать, а вот разработчики конечной аппаратуры, в которой эти типы ЭК используются, зачастую не хотят менять проект, спецификацию изделия. И в результате получается, что мы потратили время и ресурсы в пустую, - продукция стратегически заказана, но тактически не востребована.
  Не буду первым, кто указывает и на высокие внешние административные издержки. К сожалению, они характерны не только для частного малого бизнеса, но и крупных госкомпаний. Например, в прошлом году на одном из наших крупных предприятий прошло почти 50 проверок прокуратуры, т.е. по 4 в месяц, около 30 тыс. листов бумаги израсходовано на объяснительные, сопроводительные и прочие письма. При этом по результатам проведенных проверок не выявлено ни фактов нецелевого использования бюджетных средств, ни возможных коррупционных сделок, - уголовные дела не возбуждались. Вы спрашивали о динамике наших преобразований, - думаю, если бы директор этого предприятия был избавлен хотя бы от половины подобных проверок, динамика была бы выше.

— Но если в двух словах, чего Вы ждете от государства?

— Если в двух словах, то обеспечения перспектив. Их практическая реализация – наша ответственность. Но горизонт для развития деятельности должен быть открыт. Я имею в виду создание условий для роста спроса на электронику на внутреннем рынке и сопровождение наших интересов на рынке внешнем. Например, если формируются государственные или муниципальные заказы электронной техники, то я не вижу причин, почему они не могут быть направлены на отечественное производство. Это не просто поддержка спроса и даже не только формирование потребительской сети брендов, но и практическая мера по снижению конечной себестоимости, ускорение передачи новейших разработок в производство. При этом организация госзакупок отечественной электроники уже может быть конкурентной.
  Как я сказал, мы нацелены на формирование собственного инвестиционного капитала. В частности, «Росэлектроника» создает Фонда финансирования НИОКР в радиоэлектронной отрасли. Он обеспечит нам оперативную систему финансирования прикладных научных исследований и экспериментальных разработок холдинга, или сторонними организациями, но в наших интересах. Планируем формировать фонд за счет отчислений предприятий в размере около 1,5% их валовой выручки. Это позволит аккумулировать значительные средства, а также упростить и ускорить процедуру принятия решения о финансировании инициативных проектов.
  Но мы уже сейчас оформляем несколько десятков патентов в год. Нам нужен взрывной рост спроса, чтобы спровоцировать эффективную передачу разработок в производство.

— Каковы перспективы на внешних рынках?

— Поражающие воображение. В том смысле, что внешние рынки огромны и в смысле заманчивых технологий и в смысле сбыта. Но они суперконкурентны и, как известно, со значительными административными ограничениями. У «Росэлектроники» уже есть свои рынки присутствия – СНГ, Юго-Восточная Азия, Китай, Европа. Мы экспортируем не только ЭК или сырье, например, германий для оптоэлектроники, но и готовые изделия, - рентгеновские трубки различного назначения, лазеры, неуправляемые разрядники и проч. И продукцию не только промышленного назначения. Например, Вы знаете, что каждый десятый микрофон, который продается в странах Европы, произведен на нашем тульском предприятии «Октава». Т.е. когда мы говорим о высочайшем качестве звукозаписи легендарных английский студий, мы, скорее всего, оцениваем качество отечественной электроники. Устоявшееся мнение об отсталости само уже давно устарело.
  В целом по холдингу в 2016 году мы планируем экспорт около $40 млн. и нацелены на его расширение по позициям комплексных продуктов с высокой добавленной стоимостью: инспекционно-досмотровые комплексы, дефектоскопы, дефростеры, тепловизионные системы, телемедицину. Обратите внимание, что экспорт гражданский. Эта одна из причин, почему он для нас очень важен.
  Но экспансия на зарубежных рынках сопряжена не только с качеством, организацией сбыта и ценовой политикой, но и жесткой защитой своих интересов. Здесь у нас пока слабые позиции, - у «Росэлектроники» нет ни одного зарубежного патента. В России мы их активно оформляем, а за рубеж пока не выходим. Сейчас активизируем эту работу вместе с прочими направлениями относительно новых для нас направлений.

Интервью изданию конференции ЦИПР-2016
опубликовано на сайте РОСЭЛЕКТРОНИКА