Фирма "Золотой шар" наверняка хорошо знакома многим нашим читателям как серьезный и надежный поставщик электронных компонентов. Казалось бы, что нового можно о ней рассказать? Между тем редакция уже не раз пыталась сподвигнуть генерального директора П.А. Верника на интервью, чтобы вы из первых уст узнали о серьезных переменах в работе фирмы и интересных проектах, которыми сегодня здесь заняты. И наконец, у Петра Аркадьевича нашлось для нас время...
— Говорят, чтобы понять причины любых перемен, надо заглянуть в историю. Может быть, и нам предварить разговор о происходящих на фирме переменах кратким экскурсом в ее историю?
История фирмы, можно сказать, началась на рубеже 90-х, когда группа молодых людей, закончивших МИЭТ, решила попробовать свои силы в бизнесе. Занимались самыми разными коммерческими проектами, но довольно быстро потеряли к этому интерес. Инженерам-физикам, электронщикам, естественно, хотелось реализовать в бизнесе свои профессиональные знания. Вот тогда и родилась идея заняться поставками электронных компонентов, но заняться серьезно, используя знание российских условий и зарубежного опыта дистрибьюторской деятельности.
— Т.е. в основу фирмы “Золотой шар” положена западная модель дистрибьюторской компании?
Мы с самого начала не хотели использовать чьи-то готовые схемы, прекрасно понимая, что на российской почве смогут выжить и развиться только такие структуры, которые будут максимально полно учитывать ее специфику. Кстати, западные учебники, по которым мы все учились менеджменту, буквально навязывают такие схемы, строя обучение на примере того или иного гиганта мирового бизнеса. Но структура любой фирмы — результат развития под специфические условия и задачи.
Перенеси ее на другую почву, и все может развалиться, даже если такая структура — образец логики и здравого смысла. И наоборот, немало крупных компаний имеют, на первый взгляд, громоздкую и архаичную структуру и все же работают очень эффективно. Мы руководствуемся не западным, а, скорее, восточным принципом: посади семечко, вырасти дерево, а плоды будешь собирать потом. Иными словами, в основу нашей фирмы положена очень гибкая схема, которая обеспечивает возможность постепенного развития в соответствии с условиями и потребностями, возникающими на рынке.
— Очевидно, именно это помогло “Золотому шару” всего за пять с небольшим лет прочно закрепиться на рынке и развиться из небольшой фирмы в достаточно крупный холдинг, где электронные компоненты — важнейшее, но уже не единственное направление деятельности. Думаю, нашим читателям будет интересно узнать о том, как развивался этот процесс, так сказать, step by step.
Изначально электронными компонентами на фирме занимались две службы — снабжения и сбыта. Поскольку на первом этапе действовать приходилось в условиях дефицита электронных компонентов, основной упор, естественно, делался на работу с поставщиками. Казалось бы, чего проще: бери у производителя продукцию и с небольшой наценкой перепродавай тем, кто в ней нуждается. Однако на деле все было куда сложнее. Избалованные дефицитом поставщики тогда еще плохо понимали, что работают уже совсем в других условиях, и не хотели задумываться над такими вещами, как исследования рынка, реклама, выставки, дилеры, дистрибьюторы, скидки и т.п. В то же время вокруг них кормилось множество мелких фирм, делающих свой бизнес на дефиците. Только у минского “Интеграла” было более 35 таких дилеров. Мы же стремились строить свои взаимоотношения с поставщиками на основе долгосрочных и взаимовыгодных соглашений, предлагая целый набор услуг, который облегчал груз их забот.
Первым на такое сотрудничество пошел “Интеграл”, с которым “Золотой шар” образовал совместное предприятие ЗАО “Интеграл Росхолдинг”. В рамках СП, контрольный пакет акций которого принадлежит “Интегралу”, проводится согласованная сбытовая и рекламная политика, решаются многие вопросы, включая выполнение различных финансовых схем, ускоряющих движение денежных средств на территории России, покупку сырья, зачеты по энергетике и др. Потребовалось два-три года, чтобы тесные многоплановые связи установились и с другими крупными поставщиками. Зато теперь мы успешно сотрудничаем практически со всеми производителями электронных компонентов на территории СНГ. К 1995 году ситуация на рынке существенно изменилась: исчез дефицит по всем категориям товаров, включая электронные компоненты. Наши потребители, довольно долго жившие за счет запасов, сформированных еще во времена СССР, порастрясли жирок и активизировались на рынке, хотя их активность сдерживал дефицит денег.
В этих условиях главным в нашей работе стала ориентация на корпоративных потребителей. Мы старались как можно полнее удовлетворить их запросы, предлагая гибкую систему скидок, кратчайшие сроки выполнения заказов, организуя консигнационные склады и региональные представительства в крупных промышленных центрах. Одни представительства впоследствии преобразовались в наши филиалы со своим офисом, складом и прочими необходимыми атрибутами. Другие прекратили существование за ненадобностью — в тех регионах, где они располагались, нас и без того достаточно хорошо знали и все проблемы предпочитали решать напрямую. При работе с потребителями возникала масса вопросов, но главный заключался в том, что многие из них не имели денежных средств для оплаты поставок. Волей-неволей, пришлось заниматься проблемой взаимозачетов и бартера.
Спустя некоторое время для проведения таких операций была создана самостоятельная служба, что позволило четко организовать и формализовать эту работу. Следующий этап в работе с потребителями — переход к комплектным поставкам. Предлагая эту форму сотрудничества, мы предпочитаем иметь дело с такими руководителями предприятий, которых в первую очередь волнует четкая работа производства, т.е. комплектность и сроки поставок, а не закупка отдельных микросхем по чуть более низкой цене. Комплектные поставки требуют совершенно иного уровня работы. К сожалению, пока это понимают далеко не все. Но для тех потребителей, которые предпочли такую форму сотрудничества, ее преимущества неоспоримы.
— Наверное, переход на более высокий уровень работы не мог не отразиться на структуре фирмы?
С самого начала основной упор мы делали на компоненты, производимые в странах бывшего СССР. Однако комплектные поставки потребовали расширения работы с импортными компонентами. Как следствие, в составе фирмы был создан отдел импорта, который взял на себя весь груз забот по налаживанию связей с зарубежными поставщиками. Оказалось, что проблем здесь ничуть не меньше, чем при работе с отечественными заводами-изготовителями. Так, поначалу немало срывов было у нас с фирмой International Rectifier, главным образом, из-за того, что все крупные поставки у нее заранее спланированы. Нам пришлось очень долго растолковывать фирме, что большинство российских потребителей не в состоянии планировать производство даже на ближайший месяц, не говоря уже о более долгосрочных планах. В конце концов удалось договориться, что российские заказы она будет выполнять в срочном порядке, даже если для этого придется отложить поставки другим потребителям. В результате срывы прекратились.
Сейчас работа с иностранными фирмами отлажена до автоматизма: по первому требованию заказчик может получить любые электронные компоненты любого зарубежного производителя. В свое время, борясь с плановой системой, у нас в стране, как всегда, слишком увлеклись процессом разрушения и практически полностью отказались от планирования. Между тем никакая серьезная работа без планов невозможна. Постепенно наши передовые предприятия возвращаются к планированию, но на качественно иной основе. Поэтому примерно с середины прошлого года с наиболее крупными потребителями появилась возможность планировать поставки на полгода и даже год. А это еще более серьезный уровень отношений, чем при комплектных поставках. К сожалению, таких партнеров у нас пока мало. Но именно им мы имеем возможность предложить наиболее выгодные условия: оптимальные цены, сроки и формы оплаты.
— Иными словами, простая формула “мы поставляем — нам платят”, по которой на рынке электронных компонентов работают многие мелкие фирмы, совершенно не отражает характер деятельности “Золотого шара”...
Действительно, на рынке электронных компонентов есть фирмы, состоящие из двух-трех человек, которые, как правило, много обещают, но мало могут. Самое удивительное в том, что некоторые им верят. Хотя, казалось бы, совершенно очевидно, что работа с серьезным партнером требует четкой, отлаженной до автоматизма технологии выполнения заказов, детально разработанной системы оказания сопутствующих услуг, поддержания постоянных связей с российскими и зарубежными поставщиками. Потянуть такой объем работ силами нескольких человек невозможно. Во всяком случае, нам для этого потребовалось создать целую холдинговую структуру, которая, как я уже говорил, включает самостоятельные подразделения снабжения, сбыта, импорта, взаимозачетов и бартера, а также ряд вспомогательных служб (курьерскую, транспортную и др.).
— Насколько я знаю, сегодня структура холдинга включает и другие подразделения, непосредственно не связанные с поставками электронных компонентов...
Таких подразделений уже довольно много, но тем не менее все они связаны с электронными компонентами единым технологическим циклом. Почему, например, появилась идея создать в составе холдинга отделы реализации оборудования и товаров народного потребления? Да потому, что некоторые потребители электронных компонентов не могут с нами расплатиться даже по системе взаимозачетов. Единственная приемлемая для них форма оплаты — поставки готовой продукции, которую мы должны реализовать, чтобы вернуть вложенные деньги. А это связное оборудование, оборудование для МПС, нефтяников, газовиков, бытовая техника. Что касается товаров народного потребления, то занимавшийся ими отдел сегодня преобразуется в более серьезную структуру — Торговый дом. Он будет продавать не только товары, поставляемые нам в качестве платы за электронные компоненты, но и те, разработку и производство которых организует сам холдинг...
— Пожалуй, об этом стоит рассказать поподробнее.
Наверное, действительно стоит, поскольку разработкой и производством ТНП, в частности в области телефонии, “Золотой шар” занимается с первых своих шагов на рынке. Наши усилия, в основном, были сосредоточены на двух разработках: многофункциональные телефоны и компьютерная телефония. И по тому и по другому направлению удалось получить неплохие результаты. Сейчас наши разработчики целиком сосредоточились на создании многофункциональных телефонов, которые обещают быть достаточно “крутыми” и без всяких сомнений найдут спрос на рынке. Правда, все это пока в перспективе. Ведь прежде чем говорить о реализации, надо не только создать хороший аппарат, но и организовать производство, причем с достаточно высоким качеством. А это ничуть не менее сложная проблема.
— Кстати, “Золотой шар” в свое время занимался производством телефонных аппаратов...
Да, но мелкосерийным, экспериментальным. В конце концов производственное подразделение было закрыто как неэффективное и убыточное. Недолгая история российского бизнеса знает массу примеров, когда даже крепко стоявшие на ногах фирмы разорялись, ввязавшись в производственную деятельность. В том, что в России заниматься производством пока невозможно, мы убедились на собственном опыте. Вот почему с полной уверенностью могу сказать: в обозримом будущем в составе нашего холдинга производственного подразделения не будет, хотя по логике должно бы быть.Сейчас мы пытаемся пойти другим путем — размещать производство товаров на отечественных предприятиях и затем продвигать их на рынок.
Такими проектами в холдинге занимается Центр создания спроса. Центр уже подготовил к производству три проекта: по телефонным аппаратам, светильникам и часам. Правда, окончательно определиться с предприятиями-изготовителями пока не удалось. Все дело в том, чтобы выбрать завод, который быстро и с наименьшими затратами запустит производство и обеспечит хорошее качество выпускаемого товара. А дальше начинается, пожалуй, самое трудное — целенаправленная работа по формированию спроса. Продвигать товары на рынок мы предполагаем под общей торговой маркой с привлечением крупнейших российских рекламных агентств. Сейчас Центр проводит консультации с производителями товаров, по которым намечено провести первые рекламные акции под нашей торговой маркой. Мы планировали начать эти акции в ноябре-декабре прошлого года, но из-за кризиса сроки пришлось сдвинуть на март-апрель.
— Насколько я знаю, вокруг торговой марки было много споров. Если не секрет, на какой марке вы в конце концов остановили свой выбор?
Нам хотелось, чтобы торговая марка была русскоязычной, благозвучной, хорошо воспринималась и запоминалась. Вполне подходящих вариантов было много, но еще одно непременное условие — обязательная регистрация марки в качестве товарного знака — буквально поставило нас в тупик. Оказалось, что все придуманные нами варианты уже зарегистрированы, причем десятками фирм и почти по всем классам товаров и услуг. Этой судьбы не миновали даже такие названия, как “Т-34” и “Катюша”, казавшиеся нам очень экзотическими и нестандартными. Пока мы остановились на торговой марке “Ладомир”, решающим аргументом в пользу которой стала возможность частично защитить, а частично перекупить права на нее у дружественной фирмы.
В будущем, возможно, возникнет потребность и в других торговых марках. Кроме того, не исключено, что Центр будет оказывать услуги по продвижению товаров под чужими, в том числе уже известными на рынке марками. Как видите, все структуры, входящие в холдинг, вписываются в единую концепцию: организация производства, поставка необходимых для этого комплектующих, формирование спроса на товары, объединенные общей торговой маркой, и их реализация через Торговый дом.
— Рассказывая о холдинге, вы еще ни разу не упомянули о такой структуре, как рекламно-издательский центр “Техносфера”.
РИЦ “Техносфера” — совершенно самостоятельная структура, занимающая в холдинге особое место. Она реализует наши давние планы по выпуску профессионального журнала в области электроники. Еще в 1993 году, когда работа фирмы на рынке электронных компонентов только начиналась, мы столкнулись с тем, что информация в этой области фактически отсутствует: исчезли многие издания, рухнула сама система ее распространения. Между тем без нормально циркулирующей информации работать на рынке крайне трудно. Пожалуй, единственным изданием, которое к тому времени еще выходило более или менее регулярно, был принадлежавший НТО им. А.С. Попова журнал “Зарубежная радиоэлектроника”. Да и он, надо сказать, дышал на ладан.
В 1994 году мы активно помогали журналу, финансировали его издание, собирали рекламу. Правда, взамен требовали изменить концепцию журнала, приблизить его содержание к новым потребностям. Но редакция с задачей не справилась. Очень “дорогой” для нас роман с “Зарубежной радиоэлектроникой”, длившийся более полутора лет, закончился тем, что на платной основе мы разместили в нескольких ее номерах свой “журнал в журнале”, не получив никакой отдачи в смысле читательских откликов. Вот тогда-то и решились на издание собственного журнала, первые номера которого вышли в 1995 году. А в 1997-м уже окрепший журнал вместе с рекламной службой был выделен в самостоятельную структуру — РИЦ “Техносфера”.
О достоинствах и недостатках журнала “Электроника:НТБ” судить не нам, а читателям. Могу только сказать, что несмотря на сократившееся после кризиса финансирование и понятные трудности со сбором рекламы, издание продолжает жить и развиваться. Тираж его не только не упал, но даже несколько вырос. А редакция сейчас обсуждает новые проекты — по изданию приложений к журналу. Укрепляет свои позиции и рекламная служба, деятельность которой отнюдь не ограничивается сбором рекламы. Специалисты этой службы накопили большой опыт в оказании различных рекламных услуг и разработке рекламных материалов, в том числе для таких крупных клиентов, как Motorola. Мы планируем активно привлекать их и к продвижению на рынок товаров под нашей торговой маркой.
— Вы познакомили читателей со всеми основными подразделениями холдинга. Теперь, наверное, пора поговорить о принципах, положенных в основу его структуры.
Наш холдинг действительно не совсем обычный. Не случайно мы называем его виртуальным. А дело все в том, что в структуре холдинга отсутствует управляющая компания. Центром, объединяющим самостоятельные подразделения в единый организм, является Совет директоров холдинга. Кроме того, все подразделения пользуются услугами единой бухгалтерии и вспомогательных служб (транспортная, курьерская, по персоналу и др). На этом централизация и заканчивается. Почему мы пошли по такому пути? Потому что традиционная структура холдинга предполагает наличие большого центрального аппарата. Как правило, это приводит только к одному: ответственность размывается, управляемость и мобильность теряются, а накладные расходы увеличиваются. Важно и то, что традиционная структура холдинга дает мало шансов минимизировать налогообложение. Мы же обладаем достаточно интересным юридическим ноу-хау построения “виртуального” холдинга, в том числе с использованием налоговых льгот, которыми пользуются входящие в него предприятия.Думаю, сегодня мы вряд ли могли бы говорить о том, что эксперимент по созданию “виртуального” холдинга оказался успешным, если бы в свое время не внедрили специализированную программно-аппаратную систему учета, созданную нашими специалистами. Работа над системой началась еще в 1994 году, поскольку “Золотой шар”, как и многие другие серьезно работающие на рынке фирмы, испытывал потребность в автоматизации бухгалтерского учета.
Однако мы пошли нетрадиционным путем, налаживая учет на каждом рабочем месте, создавая АРМ бухгалтера, менеджера по сбыту, снабжению, складу и др., которые затем были объединены в единую систему. В результате бухучет получался где-то на выходе. В отличие от других фирм компьютеризированный учет товаров у нас ведется на складе, а бухгалтерия только обрабатывает эти данные. Кроме того, система позволяет моментально отвечать на вопросы о наличии на складе того или иного товара, его цене, готовности партии к отправке и т. д. Изменения в структуре фирмы и расширение сферы ее деятельности поставили новые задачи и перед разработчиками системы. Благодаря их усилиям сегодня это эффективная, максимально приспособленная к нуждам холдинга система, которая позволяет анализировать работу каждого подразделения и холдинга в целом, оперативно решать практически все вопросы взаимодействия структур, минимизировать число работающих. Работа по совершенствованию системы продолжается, для чего в составе холдинга образован программно-технический отдел. Специалисты отдела, имеющие большой опыт и ноу-хау в создании и эксплуатации автоматизированных систем учета для малого и среднего бизнеса, сегодня не только обслуживают нужды нашего холдинга, но и оказывают услуги по внедрению таких систем другим заинтересованным фирмам.
— И наконец, последний вопрос, который в последнее время стал почти столь же традиционным, как вопрос о планах на будущее. Как отразился на положении и дальнейших планах холдинга августовский кризис?
Головной боли он нам, конечно, прибавил, но на работе холдинга практически не отразился. Мы рассуждали так: преодолеть кризис с минимальными потерями можно только лучше и больше работая, увеличивая оборот товаров и денег. Поэтому “Золотой шар” не пошел ни на свертывание каких-либо программ, ни на сокращение числа работающих. Напротив, за прошедшее с августа время штат фирмы увеличился человек на десять и будет продолжать расти. В правильности выбранной тактики нас убеждают последние результаты деятельности холдинга, а также невеселый опыт тех фирм, которые пошли по пути сокращения деятельности. Некоторые из них вовсе исчезли с рынка, другие прикладывают огромные усилия, чтобы восстановить утерянные позиции, реанимировать закрытые в сентябре направления и вернуть уволенных тогда специалистов.Главный, “золотой” ресурс холдинга — его сотрудники, а также представители предприятий-контрагентов, с которыми у нас давно сложились на только рабочие, но и дружеские отношения. Пользуясь случаем, хотел бы поблагодарить всех за очень напряженную и высокопрофессиональную работу и пожелать им дальнейших успехов.
Интервью провела А.Смирнова: опубликовано в журнале ЭЛЕКТРОНИКА:НТБ 1/99
ИНТЕГРАЛ ↝