ПЕТРОИНТРЕЙД: Взгляд в булдущее 

См.также интервью: 2012 года 2000 года

Юрий Шумилин

- Юрий Владимирович, ваша компания работает на рынке электронных компонентов уже 12 лет, она входит в пятерку крупнейших российских дистрибьюторов. С момента нашего последнего разговора прошло почти четыре года. Расскажите, пожалуйста, что нового произошло в вашей компании за это время?

Все это время мы работали на увеличение оборота и прибыли, стремились стать одним из лидеров рынка, повышали количество продаж, боролись за крупных клиентов, в общем, наращивали массу. Открыли два новых офиса - один в Екатеринбурге, второй в Новосибирске, существенно расширили номенклатуру продвигаемых торговых марок, причем новые бренды подбирали так, чтобы заполнять бреши в нашей линейке поставок.
   Линию пассивных компонентов расширили за счет продукции Yageo/Phycomp, а по системам питания заключили контракты с Magnetek и Emerson Energy Systems. После подписания контракта с Weidmuller увеличили ассортимент соединительных компонентов.
   Поставляем продукцию Linear Technology - это различные аналоговые микросхемы. По контракту с нами сотрудничают AMD и еще несколько компаний. Сейчас мы заключаем договор на поставку компонентов с Mitsumi, и эта компания рассматривает нас в качестве основного представителя. По номенклатуре продуктов и количеству представленных торговых марок мы сегодня, пожалуй, можем сравниться с крупнейшими фирмами, скажем, Германии. По оборотам пока нет, но по брендам - вполне.
   Благодаря завоеванной репутации и рекомендациям наших партнеров мы начали заключать прямые контакты с западными производителями. В их числе с гордостью можем отметить STMicroelectronics, поскольку уже второй год подряд удерживаем лидерство по поставкам ее продукции на территории России. Кроме того, занимаем первое место у Tyco Electronics, Yageo/Phycomp, Ericsson Power Modules. Наш опыт работы с Tyco Electronics Power Systems или Phycomp демонстрирует другим компаниям, что мы - серьезная фирма, а следовательно, с нами хотят работать многие поставщики.
   Не так давно мы начали осваивать два новых направления. Первое - беспроводная связь. Направление очень серьезное, требующее больших затрат, в первую очередь интеллектуальных. Причем мы не собираемся останавливаться только на поставках оборудования, мы создаем производство. Совместно с STMicroelectronics будем выпускать GPS-приемники на одном из российских заводов, а на другом - демонстрационные платы с Bluetooth фирмы Mitsumi.
   Для нас это приоритетное направление на ближайшее будущее, и специально для его развития мы создали два департамента - в Москве и Петербурге. Второе направление - оборудование для монтажа печатных плат. Здесь мы пока не можем похвастать большими успехами, но, тем не менее, есть первые продажи, и на этом рынке нас уже начинают узнавать.
   Но все это - развитие экстенсивное, а вот в начале 2003 года мы поняли, что наше будущее - не только в наращивании объемов.

- С чем связана такая перемена курса? Не проще ли дальше увеличивать оборот и, соответственно, прибыль?

На наш взгляд, такой подход малоперспективен. Давайте спрогнозируем, что будет через пять лет с любой российской фирмой-дистрибьютором - неважно, средней, мелкой или крупной. Скажем, с фирмой ПетроИнТрейд. У нее есть три пути развития: Первый - экстенсивный. Продавать все и всем (см. рисунок. - Прим. ред.). Путь дистрибьюторско-брокерский, так сказать. При разбазаривании интеллектуальных и финансовых ресурсов мы быстро превращаемся в брокера. Однако нет сомнений, что вендоры будут сокращать количество локальных дистрибьюторов, и вся мировая практика это подтверждает. Иначе говоря, при дистрибьюторско-брокерской работе отдельно взятой фирмы масштаба ПетроИнТрейд и при наших финансовых ресурсах мы теряем те бренды, у которых не позиционируемся как российский дистрибьютор номер один или хотя бы номер два.
   Соответственно, через пять лет мы становимся чистыми брокерами. Преимущество и недостатки брокерства рассмотрим ниже. Второй путь - поддержка дистрибуции и отказ от брокерства. В таком случае через пять лет у нас останется пять-шесть основных брендов, и мы не сможем предоставлять нашим заказчикам такой же широкий ассортимент, как сейчас. И, наконец, третий путь - потеря самостоятельности

- То есть продажа фирмы третьим лицам?

Да. Или слияние. Этот вариант, в свою очередь, также может иметь несколько путей. Один из них - просто продажа. Мы получаем свои деньги и вкладываем их в другой бизнес. Второй - слияние с российской фирмой. При этом структура компании остается прежней, но объемы и обороты вырастают в три-четыре раза. Не больше. В то, что возможно слияние 20 крупнейших фирм в одну мегакомпанию, я не верю. Но и в таком случае глобального дистрибьютора не получится.
   И третий вариант - тесное сотрудничество с западной компанией. Ну и, вероятно, в дальнейшем, как результат - поглощение. Топ-менеджеры остаются работать в компании, персонал удается сохранить, но самостоятельность пропадает полностью. Теперь рассмотрим все варианты подробнее. Итак, первый - брокерский рынок. Насколько он интересен? К примеру, на европейском брокерском рынке крупнейшие фирмы имеют годовой оборот до восьмидесяти миллионов евро. По сравнению с оборотами глобальных дистрибьюторов это вообще ничто.
   Став брокером в современной России, можно заработать полтора, два, три миллиона евро в год максимум. "Брендовый" путь - направление, по которому в настоящее время идет ПетроИнТрейд. Мы занимаем первые места по объемам продаж у своих основных брендов, и как бы ни старались западные дистрибьюторы, им нас не победить. Может быть, у нас останется не тридцать, а десять-пятнадцать основных торговых марок, но все равно самое выгодное для нашей компании - продолжать позиционироваться как локальный дистрибьютор.
   Таких в мире очень много. В Германии, например, Setron - локальный дистрибьютор примерно двадцати серьезных брендов, и, кстати, компания очень хорошо развивается. К тому же возникает еще одна интересная возможность - стать представительством какого-либо производителя. Скажем, на сегодняшний день мы являемся представителями Eriсsson Power Modules и Alliance Semiconductor.
   Как представители Eriсsson Power Modules, мы можем сами назначать дистрибьюторов. О возможностях третьего пути мы уже говорили. Не будем зарекаться, но слияние с российскими фирмами опять приведет к началу нашей схемы и у нас возникнет вопрос - куда идти? Замкнутый круг.
   Конечно, рисуя такие перспективы, мы предполагаем, что через пять лет таможенные барьеры будут частично сняты и придется конкурировать с крупными европейскими дистрибьюторскими компаниями. Политика ПетроИнТрейд основывалась на том, что Россия открывает себя для мира и интегрируется в мировую экономику. Не хочу рассматривать вариант с закрытыми границами. Что в такой ситуации делать, я не знаю.
   Как пример того, что нас ожидает, можно привести Чехию. Кто является поставщиками для крупных потребителей? Компания Spoerle. Заказчики приобретают у нее компоненты напрямую. Все производства, на которых я побывал прошлой весной, 40% компонентов берут у Spoerle. Еще 20% - у локальных дистрибьюторов, остальные 40% - у производителей.

- Вы решили пойти по второму пути. Что при этом изменилось в работе компании?

Проведена серьезная реорганизация фирмы. Год-полтора назад создан совет директоров, в который входит восемь человек, и все решения принимаются ими коллегиально. Назначен и исполнительный орган. Я знаю, что во многих российских дистрибьюторских фирмах решают, руководят и делают все один или два человека. Мы от этой практики отошли. На совете директоров было единогласно решено, что надо отказаться от набирания массы, гонки за оборотами, количеством клиентов и брендов, потому что существует много фирм, способных предложить клиенту примерно то же самое. Но чтобы выжить и процветать - необходима какая-то изюминка.
   Исходя из потребностей рынка, миссия нашей компании состоит в надежном обеспечении отечественных потребителей электронных компонентов современными комплектующими и готовыми решениями для производства конкурентоспособной продукции, востребованной на внутреннем и международном рынке. То есть основная задача - чтобы наши заказчики благодаря своим знаниям, оборудованию и нашей поддержке производили самые лучшие в России, а может быть, и в мире, изделия. Чтобы становились первыми в своей области, а мы, соответственно, шли за ними. Наша фирма должна, в первую очередь, предлагать клиентам оптимальный сервис, и тогда заказчик будет думать не о покупке комплектующих, а о том, как будут продавать его изделие.
   А покупка комплектующих станет процессом автоматическим. Во-вторых, мы должны снабжать партнеров информацией. Например, так: если вы хотите выпускать лучший электросчетчик, то мы рекомендуем воспользоваться одной схемой, хотите лучший гидроусилитель или электроусилитель руля - то другой. Словом, мы должны анализировать и подсказывать, направлять, выявлять то, что будет конкурентоспособным на российском рынке.
   И, что интересно, в последнее время к нам стали прислушиваться. Все чаще заказчики обсуждают с нами свои проблемы. Они обращаются к нам за советом и пытаются таким образом найти "точку приложения" своих сил и возможностей. И наша фирма находит подходящую идею, адаптирует ее к рынку. В частности, так воплотилась идея производства GPS-приемника. Естественно, наша главная задача - продавать компоненты, поэтому мы предлагаем идею, а потом продаем под нее компоненты. Иными словами, мы стали позиционировать себя не просто как перепродавцы.

- А откуда берется эта идея?

Большинство идей мы берем на Западе, потому что там все уже изобретено, остается только адаптировать это к нашей действительности. На следующем этапе нашего преобразования мы выделили около сотни заказчиков, которых считаем стратегическими и в работу с которыми вкладываем все силы. Наш отдел маркетинга и менеджеры знают всю историю этих клиентов, знают их производство, поэтому предоставить соответствующий пакет заказчику - задача не такая сложная. Можно изучить, что в этой области является передовым на Западе, и предлагать им готовые идеи, чтобы, реализовав их, наши сто заказчиков, у которых еще несколько тысяч конкурентов, стали теми самыми "топ-сто" в России. Конечно, не только благодаря ПетроИнТрейд, но в том числе и ему. Мы искренне благодарим наших заказчиков за плодотворное сотрудничество.
   Эти решения повлекли за собой очень много изменений. Мы сократили количество заказов, урезали кредитование неперспективных заказчиков, стали меньше работать с клиентами, использующими нас как "скорую помощь". Если раньше только они предъявляли к нам требования как к дистрибьютору, то сейчас определенные требования есть и у нас. И заказчики это понимают и стараются выполнять наши условия. Помнится, некоторые топ-менеджеры даже сопротивлялись таким административным мерам. Раньше им было проще: нашел заказчика, поставили компоненты, деньги получили - и все. Но сейчас мы такие сделки запрещаем. Чтобы начать работать с заказчиком, менеджер должен доказать, что этот заказчик перспективен для ПетроИнТрейд. Доказалтогда будем обсуждать. Не интересен - тогда еще двадцать раз подумаем, есть ли у нас свободные силы, есть ли смысл логистику загружать, чтобы его обслуживать. Менеджеры привыкли, что у них оборот за квартал в среднем возрастал на 15-20% - и так на протяжении последних пяти лет. А в 2004 году мы объявили, что за весь год увеличение оборота не должно превышать 20%. Они привыкли, что зарплата росла в геометрической прогрессии, а теперь растет в арифметической. Кстати, после таких перемен два человека уволились.
   Те люди, которые хотели работать как спекулянты, ушли в конкурирующие фирмы. Мы к этому отнеслись спокойно, без особой ревности. Если фирма приняла их на работу, значит, она заслуживает, чтобы у нее появились подобные сотрудники. И для нас она уже не интересна как конкурент. Такой подход необходим и потому, что наши поставщики требуют с нас годовые планы закупок. И эти годовые планы мы требуем с наших заказчиков. Таким образом упрощается бизнес-процесс, становятся очевидными все преимущества плановой экономики. Теперь у нас с западными партнерами общие планы поставки компонентов на полгода-год вперед, благодаря чему снимается большая нагрузка с отдела закупок. Все переходит на уровень логистики.
   Есть компании, которые хватают любой заказ. К нашим клиентам обращается очень много фирм, и крупных, и мелких, готовых демпинговать и браться за любой контракт, предлагать кредитование, бесплатные поездки за границу - все что угодно, но у них ничего не получается. Такие поставщики далеко не всегда выполняют свои обязательства, а мы не можем подводить своих заказчиков. Да, с нами непросто, мы диктуем свои требования, но при их выполнении предлагаем максимальный сервис и максимальные кредитные условия. Наши заказчики необязательно крупные, но это наши корпоративные клиенты.
   Перечень поставляемых нами компонентов обеспечивает практически все направления развития микроэлектроники. Иногда в изделиях заказчика применяются компоненты, которые не входят в нашу линейку. В этом случае мы можем предложить аналог, и наши корпоративные заказчики легко идут навстречу, если доказываешь преимущества работы с другим производителем. Благодаря нашему техническому центру эта система у нас достаточно неплохо организована.
   Сейчас мы не хватаемся за все подряд, мы знаем, в чем мы сильны, выбираем четыре-пять брендов, даем суперцену и работаем именно по нашим брендам. Так, например, мы не будем связываться с небрендовыми компонентами, хоть и знаем, где их можно купить. Однако два-три раза купишь, а на четвертый компонентов может там не оказаться. Выгода невелика, а рекомендация ненадежного поставщика может остаться на всю жизнь. И потому мы не гонимся за разовыми поставками, а предпочитаем работать с крупными заказами. Так, наша компания поставляет продукцию Philips, Infineon или Texas Instruments только заказчикам "топ-сто". Всем остальным сразу же отказываем, пусть это прозвучит как антиреклама, но, дорогие заказчики, не обращайтесь к нам за Analog Devices, если вы не являетесь нашими постоянными клиентами. А если вы захотите купить у нас Analog Devices, мы предложим вам по лучшим ценам Linear Technology, а если по каким-то причинам вам нужен именно Analog Devices и его нельзя поменять на Linear Technology, то покупайте его, пожалуйста, сами у дистрибьютора.
   Если кратко резюмировать все вышесказанное, сильной конкуренции по нашим брендам мы не ощущаем, а по "не-брендам" мы не конкурируем, нам это неинтересно. Например, если какой-нибудь наш крупный заказчик будет покупать Philips или Infineon не у нас, я не огорчусь. Но если он приобретет не у нас STMicroelectronics, то это будет для нас серьезное ЧП, и ситуацию придется исправлять незамедлительно. Хотя иногда заказчик просит увеличить ассортимент поставки, отдавая предпочтение нашему сервису, поэтому и появляются дополнительные торговые марки.
   Недавно заказчики попросили у нас микродвигатели. Мы им пытались объяснить, что мы этим не занимаемся, и предложили другого поставщика, но они стояли на своем и говорили: вы нас обслуживаете, значит, обязаны везти нам двигатели. Мы меняем психологию менеджера. Его представления о том, что он сотрудник солидной, богатой и здоровой фирмы, дополняется другим - он работает в фирме, у которой есть хорошие заказчики (точнее, они уже не заказчики, даже не клиенты, а партнеры), и именно к ним надо относиться с особым вниманием. Мы планируем расти именно за счет наших заказчиков "топ-сто".

- Допускается расширение списка основных заказчиков?

Конечно. Например, если прирост по оборотам в этом году составит 20%, то нормально, что 10% будет за счет старых клиентов и 10% - за счет новых. Но служба маркетинга должна в конце года показать, что все клиенты, которые у нас были, - остались, что количество брендовых продаж таким клиентам увеличилось, плюс определенные фирмы по нашим рекомендациям внедрили у себя какие-то новые разработки. В любом случае наша основная задача- превратить этот "топ-сто" в "топ-тысяча".
   Есть еще один рынок, который мы сейчас изучаем, - консалтинговый. Скажем, если фирма хочет производить то или иное изделие, она дает задание своему отделу маркетинга на изучение спроса, для этого подключаются отдел комплектации и технический отдел. Рассчитывается себестоимость продукции, выясняется, хватит ли собственного оборудования для производства; какие платы применить, какие компоненты выгоднее, а какие не стоит использовать, поскольку в ближайшее время они будут сняты с производства. Рассматривается ценообразование и просчитываются все те шаги, которые предприятие должно делать до начала выпуска изделия. На Западе сейчас очень развиты консалтинговые услуги. Консалтинговая фирма расскажет, что необходимо для выпуска конкретного изделия в таких-то объемах и что потребуется определенное оборудование на такую-то сумму, такие-то специалисты, такой-то пакет документации, а сертификация аппарата будет стоить столько-то, и прочее. Этот рынок хоть и молодой, но быстро развивается.

- А заводы готовы за это платить?

Еще пять лет назад такое понятие как "контрактное производство" в России практически не существовало, а сегодня возможностями контрактного производства пользуется огромное количество наших заказчиков, реально пользуется. Думаю, и консалтинг будет востребован. Прежде не знали, что бухгалтерию можно поручить вести другой фирме, а маркетинговые исследования по вашему заказу может провести маркетинговое агентство. Сегодня у крупной торговой марки может не быть заводов, только раскрученное имя, а изготавливают все другие. И мы считаем, что и консалтинг должен прижиться в России.

Интервью провел Павел Андреев
опубликовано в журнале КОМПОНЕНТЫ и ТЕХНОЛОГИИ 9/04