Шипы и розы Семена Лукачева

Семен Лукачев Путь от простого рабочего, монтажника до генерального директора ПК «Альтоника» занял у Семена Лукачева 8 лет. В «Альтонике» Семен оказался почти случайно: несмотря на то, что между этой компанией и МГТУ им. Н. Э. Баумана, где он учился, не существовало никаких связей, он попал сюда на производственную практику. Когда практика закончилась, Семен продолжил работать в «Альтонике», совмещая работу с учебой на дневном отделении. Полгода проработал монтажником, полгода — оператором линии, а потом стал технологом. Первым главным технологом в истории «Альтоники». В 21 год! Невозможно наверняка сказать, какие именно качества позволили ему совершить столь быстрое восхождение, но, на наш взгляд, это, прежде всего, целеустремленность и энергичность. Прочитав это интервью, кто-кто может подумать — повезло человеку, оказался в нужное время в нужном месте. Однако даже при таком условии успеха добиваются единицы...

Для того чтобы лучше понять проблемы, с которыми столкнулся Семен Лукачев, вкратце вспомним предысторию компании. «Альтоника» начиналась в конце 1980-х гг. с нуля, не имея производственной базы и школы. Это был кооператив, один из тех, которые в ту пору возникали как грибы после дождя. В нем разрабатывали и производили PAL/SEСAM-декодеры, АОНы, автомобильную сигнализацию, медицинскую технику. Поначалу использовались только выводные компоненты, поверхностный монтаж не применялся. Позднее приобрели печь оплавления и ручной манипулятор установки компонентов для поверхностного монтажа. На российском рынке «Альтоника» оказалась среди пионеров использования этой технологии. Компания разрасталась, ее продукция пользовалась спросом. Начиналось превращение из кооператива в производственное предприятие со всеми присущими ему подразделениями: технологической службой, службой качества, отделом главного инженера... На тот момент в «Альтонике» насчитывалось около 200 сотрудников. Многие из них работали с первого дня. Кто-то стал руководителем, кто-то остался монтажником, они проработали не один год вместе, установились дружеские связи. Но назрело время перемен, требовалось многое изменить в производственном процессе, в т.ч. изменить отношение к производственной дисциплине. В таких условиях приятельские отношения начальника и подчиненного нередко служили помехой. В этот момент в компании и появился Семен Лукачев. Он был удобен: решителен, целеустремлен, у него не было знакомств и «любимчиков» в компании. Ему и довелось вершить перемены.

— С чего Вы начали, когда заняли первую в своей жизни руководящую должность?

С наведения элементарного порядка. Пришлось заставлять убирать за собой мусор, содержать рабочее место в чистоте. Даже эти банальные требования вызывали у некоторых неприятие. Но отступать было нельзя — хаос, царящий на производстве, разрушал компанию, а полумеры не могли дать желаемых результатов. Мы ввели систему нормировки и сдельную оплату труда. Навели порядок в технологической документации, оснащении рабочих мест, установили нормы расходования материалов и т.д. После этого стало возможным внедрение нормальной системы контроля качества.
   Эти преобразования заняли около трех лет. Не все сотрудники принимали их, и тогда нам приходилось расставаться. От управляющего состава, включая мастеров, осталось не более 20%. Не скрою, иной раз приходилось действовать жестко, но это была объективная жесткость. Нормировка труда позволила уйти от субъективных оценок. Приоритетом для меня всегда была эффективность. Хотелось производить качественные изделия, за которые не пришлось бы краснеть.
   Я совсем не против приятельских или дружеских отношений на работе, но они не должны доминировать над производственными обязанностями, иначе компания превращается в клуб по интересам, где всем хорошо и комфортно, где никто никого не хочет обижать и скорее предпочтет закрыть глаза на промахи приятеля, нежели указать ему на недоработку.
   И раньше, и сейчас мы всегда готовы пойти навстречу тем, кто работает в команде, кто зарекомендовал себя добросовестным сотрудником. Но компания развивается, увеличивается сложность выпускаемой продукции, и мы понимаем, что кто-то из сотрудников может не справиться с растущими требованиями. В этом случае мы предлагаем перейти на более простую работу, многие соглашаются. Но были и те, кто воспринимал новые требования «в штыки» и категорически не соглашался на переход. С такими людьми мы расставались.

— Вопросы нормирования и оплаты нередко вызывают споры…

Это так. Именно поэтому мы сделали нашу систему оплаты максимально открытой. Мы можем показать рабочему все расчеты по его зарплате за любой период времени.Все считается, субъективность оценки труда полностью исключена. Есть и доплаты, например, за работу в вечернее или ночное время, за дополнительные работы, которые не входят в стандартный технологический процесс. Доплачиваем и за наставничество, и вновь пришедшему специалисту в течение времени обучения — до четырех месяцев. Оплачиваем и простой не по вине работника.

— За время, пока вы проводили преобразования, коллектив существенно обновился. Набор новых рабочих и специалистов всегда вызывает трудности. Как удалось решить эту задачу?

Сменилось немало сотрудников, и связано это не только с нашими преобразованиями, но и с переездом производственной площадки в Зеленоград, из-за чего время, затрачиваемое на дорогу, для многих чрезмерно возросло. Были и другие обстоятельства. После того как прошли первые преобразования, заработал функционал, который мы выстраивали, и «Альтоника» из кооператива превратилась в производственную компанию. Тогда на первый план стали выходить дополнительные требования к сотрудникам, в т.ч. квалификация, стрессоустойчивость… Можно сказать, что смена сотрудников происходила естественным образом.
   В компании работают люди самых разных специальностей, и требования к ним тоже различны. У тех, кто работает на конвейере, труд в значительной степени формализован — существует технологический маршрут, описание каждой операции, поэтому и требования к этим сотрудникам в целом формализованы и унифицированы. Для инженеров и управленческой команды подобная унификация невозможна, нужен индивидуальный подход. Например, главного технолога мы «выращивали» четыре года. С первым соискателем ничего не вышло, со вторым все получилось, но на его обучение и адаптацию к новым должностным обязанностям ушло два года. Иные требования предъявляются к начальнику производства. Здесь важны и умение убеждать, и достаточная жесткость характера, и умение услышать подчиненного, вникнуть в его проблемы.
   Еще одна немаловажная деталь: стояла задача не только найти людей соответствующей квалификации, но и создать команду единомышленников. И мы сумели это сделать, многому научились. Сейчас переносим наши знания и опыт в формирование производственной площадки в Латвии.

— Проводя все эти преобразования, Вы ориентировались на какое-то эталонное предприятие или действовали исходя из собственных представлений?

Какого-то одного образца у нас не было. Мы хотели вывести «Альтонику» на достойный уровень, сравнимый пусть и не с лучшими компаниями, а с обычными, средними, составляющими основную массу европейского рынка производителей электроники. С коллегой, Олесей Собченко (она сейчас мой заместитель) ездили в Европу на предприятия Германии, Голландии, Бельгии, схожие с нашим — такое же среднесерийное производство, с большой номенклатурой изделий, примерно с таким же составом рабочих. Поначалу было такое ощущение, словно мы попали на другую планету. После возвращения из первой поездки я составил список необходимых мероприятий. В нем было более 100 пунктов!
   Мы старались совершать такие поездки дважды в год и ездили в течение нескольких лет. Впоследствии, когда нам удалось провести первоочередные преобразования в «Альтонике», стали обращать внимание на нюансы учетной системы, вопросы технологического оснащения и т.д. Мы уже разговаривали с зарубежными коллегами на равных, на одном языке, понимая все тонкости производства, а не только смотрели в изумлении вокруг, как бывало в первых поездках. Забегая вперед, скажу, что во многом благодаря этим поездкам нам удалось создать современное европейское производство в Латвии.
   Тогда же нам стали ясны и особенности контрактного производства. Одно дело производить собственный продукт, когда работаешь с разработчиками в одной компании, и те знают требования и особенности нашего производства, и совсем другое дело, когда принимаешь заказ от сторонней компании, в которой существуют свои традиции оформления документации, свой взгляд на разделение труда между разработчиком и изготовителем.

— С днем вчерашним понятно. Давайте поговорим о дне нынешнем. Что такое ПК «Альтоника» сегодня?

Прежде всего замечу, что в 2010 г. произошло разделение бизнесов, в результате которого ПК «Альтоника» стала заниматься производством, а «Альтоника» — разработкой. Эти виды деятельности имеют существенные различия и плохо совмещаются в рамках одной компании. Я уверен в правильности этого решения, т.к. в 2009 г. я стал директором по маркетингу, занимался разделением и продвижением отдельных бизнесов и хорошо изучил их. Мы намеренно не стали делать холдинг или подобную структуру, а сделали две независимые компании, чтобы избежать перекладывания денег «из кармана в карман» внутри одной структуры. При этом отношения между двумя компаниями строятся по принципам целесообразности, а не исходя из «дружеских чувств». Нам приходится конкурировать с другими компаниями в борьбе за заказ от «Альтоники».
   Сегодня ПК «Альтоника» — это контрактный производитель, со сформировавшейся структурой и отлаженными бизнес-процессами. В компании работают почти 250 сотрудников. У нас около 40 заказчиков из различных отраслей. Мы специально разделили заказчиков по отраслям, т.к. требования к продукции в разных отраслях различаются. Наша коммерческая служба сопровождает клиентов по принципу «одного окна». Есть у нас и система закупок, которая производит комплектование изделий, если заказчик нам это поручает, а в 90% случаев дела именно так и обстоят.
   В устройстве нашей компании нет ноу-хау, все как у всех — те жеслужбы, тот же документооборот и т.д. Многое мы переняли, работая с Cisco. Они передали нам буквально «горы» внутренних нормативных документов с предписаниями, которым должны соответствовать их партнеры. Там немало интересного, их стандарты касаются многих аспектов производства. Мы продолжаем развиваться и научились масштабировать производство. Сегодня мы можем работать и на большой проект, и производить единичные сложные изделия спецназначения.

— Какова максимальная серийность производства? Как удается решить проблему контрафакта при закупке комплектующих?

Наибольшая серийность в системах защиты информации — более 1 млн изделий в год. Есть и изделия с тиражом в несколько сотен тысяч в год. Проблему контрафакта на 99% решает правильно выстроенная система закупок. Закупки должны осуществляться только по официальным каналам. Если речь идет о миллионах штук, то мы приобретаем компоненты непосредственно у вендора. Если речь о сотнях тысяч штук в год, здесь уже возможны варианты. Меньшие количества компонентов приобретаем только у официальных дистрибьюторов: локальных или глобальных — EBV, Avnet и т.д. Карта поставок может быть разная, но принцип всегда один — компоненты поступают к нам только по официальным каналам.

— Расскажите подробнее о латышской площадке, и есть ли у компании другие производственные площадки?

У нас еще есть помещения в городе Радужный Владимирской области, но там пока только склады. Если появится интересный проект, будем запускать производство и там. В Латвии у нас независимая компания, с ПК «Альтоникой» только общие учредители. Производство работает уже с июля 2013 г. Сейчас там 20 сотрудников, но к концу года, надеюсь, их станет 60. В нашем распоряжении здание площадью 3500 кв. м., но пока нам хватает и трети. Между площадками в Латвии и Зеленограде существует тесная кооперация. Из Латвии мы привозим полуфабрикаты, а в Зеленограде делаем финишную доработку, в т.ч. и программируем. На латышскую площадку планируем перенести массовое производство, которое требует больших площадей.
   У производства в Латвии много плюсов. Во-первых, произведенные там изделия имеют статус изделий Евросоюза, поэтому гораздо проще работать с европейскими заказчиками. Такие планы у нас есть, но мы не спешим их реализовывать, надо, чтобы сотрудники латышской компании накопили опыт. Ошибаться и выпускать брак мы не имеем права, нашему имиджу будет нанесен непоправимый ущерб. Во-вторых, там хорошие условия для инвесторов. В-третьих, теперь мы можем предложить отличные условия честолюбивым российским компаниям, желающим продавать свою продукцию на европейском рынке. Их продукция будет производиться уже в ЕС. Мы готовы помочь им и проконсультировать по вопросам европейской и американской сертификации — у нас есть опыт прохождения всех этих процедур.

— Итак, все процессы отлажены, компания работает как хорошо смазанный механизм. Чем сейчас занят Семен Лукачев, генеральный директор ПК «Альтоника»?

Даже хорошо смазанный механизм требует присмотра. Но сейчас не требуется моего постоянного вмешательства в производственный процесс, как это было несколько лет назад. Сегодня я занят в основном поиском крупных проектов, переговорами с заказчиками и партнерами. Ищу новые ниши для нашей компании. Например, собираемся подать в Минпромторг РФ заявку на несколько ОКР, какие-то из них мы можем выполнить самостоятельно, какие-то планируем делать с партнерами. В результате выполнения ОКР появятся новые изделия, которые серийно будет производить наша компания.
   Нельзя стоять на месте, надо развиваться, расширять производство. Только за счет привлечения новых заказчиков сделать это невозможно — их число на рынке не так уж и велико. К тому же, кто-то из них предпочитает производить продукцию в Китае, у кого-то имеется собственное производство, поэтому и приходится самим инициировать создание новых продуктов с тем, чтобы впоследствии их производить.

— Из интервью может сложиться впечатление, что Ваш трудовой путь усыпан розами. А шипы были?

По-разному было. В кризис 2008 г. нам пришлось в общей сложности уволить 300 сотрудников. Увольняли по 15 человек в день. Очень тяжело это далось. Были и другие моменты, когда неудачи следовали полосой. Прошлый, 2013 г., был тяжелый из-за инвестиций в латвийскую площадку. Но опустить руки проще всего. Надо уметь пережить неудачи, кризисные моменты, ведь через них приходят зрелость и опыт, которые необходимы для управления средним и крупным бизнесом.

Материал подготовил Леонид Чанов
опубликовано в сборнике ЖИВАЯ ЭЛЕКТРОНИКА РОССИИ-2014